سیروس حامدی سکان‌دار پتروشیمی مروارید شد

بامداد جنوب: همزمان با موج تحولات مدیریتی در هلدینگ پتروفرهنگ و در راستای چابک‌سازی و پیشبرد اهداف استراتژیک این مجموعه، ترکیب مدیریتی پتروشیمی مروارید به‌عنوان یکی از ارکان کلیدی زنجیره الفین کشور تغییر کرد. با تصمیم هیات‌مدیره و طی مراحل قانونی، سیروس حامدی به‌عنوان مدیرعامل و عضو اصلی هیات‌مدیره این مجتمع منصوب شد. این انتصاب که در میانه موج بازسازی ساختاری در زیرمجموعه‌های پتروفرهنگ رخ داده، پرده از حرکت به سمت ثبات عملیاتی در بزرگ‌ترین قطب اتیلن‌گلایکول ایران برمی‌دارد.

پروژه «پوست‌اندازی» در هلدینگ‌های بزرگ پتروشیمی، معمولا با حاشیه‌های متعددی همراه است، اما انتصاب سیروس حامدی با یک ویژگی بارز همراه بود؛ انتقال بی‌‌سروصدا و تخصصی. حامدی که از تیرماه سال جاری و در دوران گذار، مسئولیت سرپرستی را بر عهده گرفت، در همان ماه‌های نخست نشان داد که ادبیات کار در عسلویه را به‌خوبی می‌شناسد. صورت‌جلسه هیات‌مدیره مورخ ۲۴ تیرماه ۱۴۰۵، دوره مسئولیت او را تا بهمن ۱۴۰۶ تعیین کرده است؛ بازه‌ای زمانی که نشان می‌دهد هیات‌مدیره به دنبال یک برنامه‌ریزی میان‌مدت و نه کوتاه‌مدت برای حل چالش‌های عملیاتی است.

در منطق مدیریتی پتروشیمی مروارید، انتخاب یک مدیرعامل از درون خانواده‌ی ساختار عملیاتی، همواره یک نقطه قوت بوده است. مروارید، مجتمعی نیست که بتوان با آزمون و خطای مدیریتی آن را اداره کرد. این شرکت با دارا بودن سهمی تعیین‌کننده در زنجیره ارزش الفین کشور، نیازمند مدیری است که هم با ظرافت‌های فنی تولید اتیلن آشنا باشد و هم زیروبم تأمین خوراک از فازهای پارس جنوبی را بداند. حضور حامدی در این جایگاه، نویددهنده پایان دوران بلاتکلیفی و آغاز فصل تمرکز بر تولید است.

نخستین اقدام حامدی پس از تثبیت در جایگاه مدیریت عامل، حضور در واحدهای عملیاتی اتیلن و MEG بود. در دنیای امروز صنعت پتروشیمی، مدیران پشت‌میزنشین دیگر کارایی ندارند. آنچه مجتمع‌های عسلویه را از توقف‌های ناخواسته نجات می‌دهد، حضور میدانی مدیرعامل و لمس چالش‌های خط تولید است.

بررسی ظرفیت‌ها، ارزیابی وضعیت بهره‌برداری و دریافت گزارش‌های تخصصی از مسئولان فنی، نشان می‌دهد که رویکرد مدیریت جدید، «تولیدمحور» است. در شرایطی که صنعت پتروشیمی کشور با ناترازی خوراک و فشارهای تحریمی روبه‌روست، رویکرد «نظارت مستقیم»،همان چیزی است که می‌تواند بهره‌وری را افزایش دهد. این بازدید، یک پیام مستقیم نیز برای ۱۲۰۰ نیروی انسانی این مجتمع داشت؛ مدیریت جدید، حضور در میدان تولید را بر حضور در جلسات صرفاً ستادی ترجیح می‌دهد.

برای درک اهمیت انتصاب جدید، باید وزن پتروشیمی مروارید را در نقشه انرژی ایران دانست. این مجتمع سالانه ۵۰۰ هزار تن اتیلن تولید می‌کند که معادل شش درصد از کل ظرفیت کشور است؛ اما آنچه مروارید را در میان رقبا متمایز می‌کند، تمرکز بر محصولی است که بازارهای جهانی تشنه‌ آن هستند؛ «اتیلن‌گلایکول».

مروارید با تولید سالانه ۵۰۰ هزار تن منو اتیلن‌گلایکول (MEG)، حدود ۲۶ درصد از ظرفیت اسمی تولید این محصول در کشور را در اختیار دارد. این رقم وقتی معنا پیدا می‌کند که بدانیم واحد اتیلن‌گلایکول این شرکت در سال ۱۳۹۴، دقیقاً در سخت‌ترین شرایط تحریمی و با تکیه بر توان داخلی و بدون حضور لایسنسورهای خارجی به بهره‌برداری رسید. این یعنی مروارید، نماد مقاومت فنی در صنعت پتروشیمی است. مدیریت جدید حالا مسئولیت حفظ و ارتقای این میراث را بر عهده دارد. تکمیل زنجیره ارزش که در کلام بسیاری از مدیران جاری است، در مروارید باید به معنای واقعی کلمه پیاده شود؛ یعنی تبدیل اتیلن به محصولات با ارزش‌افزوده بالاتر که هم سودآوری را تضمین می‌کند و هم اشتغال‌زایی را پایدارتر.

صنعت پتروشیمی ایران، صنعتی است که اخبار انتصابات آن با دقت از سوی تحلیل‌گران بازار سرمایه و فعالان انرژی رصد می‌شود. نظر کارشناسان در خصوص انتصاب سیروس حامدی، مثبت و امیدبخش است. چرایی این نگاه مثبت را می‌توان در سه محور جست‌وجو کرد: تبات رویه، تخصص‌گرایی و پایداری مالی.

1یکی از نقاط قوت مدیریت پتروشیمی مروارید در سال‌های اخیر، حرکت به سمت استانداردهای «مسئولیت‌پذیری اجتماعی» بوده است. دریافت نشان ملی تعهد به محیط زیست (برند سبز) و چهار اعتبارنامه ملی در هشتمین اجلاس سراسری مسئولیت‌پذیری اجتماعی، نشان می‌دهد که این شرکت در عسلویه، خود را فقط یک تولیدکننده نمی‌بیند.

این رویکرد، برای منطقه بوشهر که با چالش‌های زیست‌محیطی صنایع نفت و گاز دست‌به‌گریبان است، یک ضرورت اخلاقی و استراتژیک است. حسام خوشبین‌فر، مدیرعامل پیشین، مسیری را در حوزه «برند سبز» هموار کرد که انتظار می‌رود با مدیریت جدید سیروس حامدی، نه تنها متوقف نشود، بلکه به سمت استانداردهای بالاتر هدایت شود. تعهد به پروژه‌های سبز و فرهنگ‌سازی در حوزه محیط زیست، بخشی از آن چیزی است که به «مجوز اجتماعی فعالیت» یک شرکت پتروشیمی در استان بوشهر تبدیل می‌شود.

تغییرات مدیریتی در هلدینگ‌های پتروشیمی همیشه با بیم و امید همراه است؛ اما در مورد پتروشیمی مروارید، شواهد حاکی از آن است که سکان کشتی به دست کسی سپرده شده که با فضای عملیاتی و چالش‌های عسلویه آشناست. سیروس حامدی در حالی هدایت مروارید را به صورت رسمی عهده‌دار شده که صنعت پتروشیمی ایران در دورانی حساس از تغییر و تحولات جهانی قرار دارد.

رقابت منطقه‌ای برای تولید محصولاتِ با ارزش‌افزوده بالاتر، فشارهای تحریمی بر صادرات و نیاز مبرم به نوسازی تجهیزات، سه چالش اصلی هستند که مدیرعامل جدید باید در دوره مسئولیت خود تا بهمن ۱۴۰۶ به آن‌ها پاسخ دهد. پتروشیمی مروارید با اتکا به ظرفیت تولید شش درصدی اتیلن کشور و جایگاه ممتاز در تولید MEG، پتانسیل این را دارد که به قطب اول زنجیره الفین ایران تبدیل شود.

انتصاب حامدی، بیش از آنکه یک تغییر مدیریتی ساده باشد، فصلی جدید در مدیریت پایداری است. اگر مدیریت جدید بتواند پیوند میان «تولید عملیاتی»، «مسئولیت اجتماعی» و «شفافیت مالی» را حفظ کند، مروارید نه تنها در عسلویه، که در تمام پهنه صنعتی ایران، نامی درخشان‌تر از پیش خواهد داشت. نگاه حمایتی سهامداران و عزمِ تیم مدیریتی جدید، هم‌اکنون این سیگنال را به بازار می‌فرستد که مروارید آماده است به مجتمع تولیدی بزرگ و موثر در زنجیره ارزش پتروشیمی تبدیل شود. حالا باید منتظر ماند و دید که آیا حامدی می‌تواند وعده‌ «پایداری تولید» را به «شکوفاییِتوسعه» تبدیل کند یا خیر. پتانسیل وجود دارد، مسیر مشخص است و حالا زمان عمل است.

به عقیده برخی از تحلیلگران صنعت پتروشیمی، مدیریت حامدی تنها در ترازنامه‌های مالی و حجم تولید اتیلن خلاصه نخواهد شد؛ آزمون اصلی، چگونگی تلفیق دانش فنی با درک درست از جایگاه اجتماعی صنعت در استان بوشهر است. انتصاب مدیرانی که با زبان این اقلیم و دغدغه‌های نیروی متخصص بومی آشنا باشند، می‌تواند همان حلقه مفقوده‌ای باشد که فاصله میان «صنعت ایزوله» و «توسعه پیوندخورده با جامعه» را پر می‌کند.

ورق زدن این فصل جدید در مروارید، فراتر از یک جابه‌جایی در کرسی مدیریت، محک جدی برای «اراده‌گرایی» در هلدینگ پتروفرهنگ است. در شرایطی که صنعت پتروشیمی کشور بیش از هر زمان دیگری تشنه مدیریت بحران و نوآوری در تامین خوراک است، تداوم این مسیر پرفراز و نشیب، نیازمند نگاهی است که الفین را نه فقط یک کالای صادراتی، بلکه بستری برای «تولید قدرت اقتصادی» می‌بیند. اگر این انتصاب بتواند به ثبات استراتژیک در تصمیم‌گیری منجر شود، مروارید می‌تواند به الگویی برای شرکت‌هایی بدل شود که می‌خواهند از حاشیه به متن جریان اصلی ارزش‌افزوده بازگردند؛ فصلی که عیار واقعی آن، نه در احکام اداری، بلکه در خروجی خطوط تولید تا بهمن ۱۴۰۶ سنجیده خواهد شد.