حرکت پتروشیمی جم به سمت یوتیلیتی مستقل

بامداد جنوب: دومین حمله به زیرساخت‌های منطقه پارس جنوبی و آسیب جدی به شرکت مبین‌انرژی، یک بار دیگر یکی از مهم‌ترین گره‌های ساختاری صنعت پتروشیمی کشور را یعنی وابستگی گسترده مجتمع‌های بزرگ پتروشیمی به یوتیلیتی متمرکز آشکار کرد که سال‌ها درباره آن هشدار داده می‌شد اما در بزنگاه جنگ رمضان، ابعاد واقعی آن، خود را نشان داد.

با خارج شدن بخشی مهمی از ظرفیت مبین‌انرژی از مدار و اختلال در تأمین بخار، برق و سایر سرویس‌های جانبی، عملا روند تولید در بخشی از مجتمع‌های وابسته متوقف شد یا ضریب تولید آنها به‌طور محسوس کاهش یافت. در این میان، پتروشیمی جم نیز هم از حملات مستقیم دشمن و هم از محل قطع یوتیلیتی و خوراک تحت فشار قرار گرفت؛ رخدادی که نشان داد در صنایع پیوسته و سرمایه‌بر پتروشیمی، وابستگی کامل به یک منبع متمرکز، هرچند در ظاهر اقتصادی به نظر برسد، در عمل می‌تواند به یک نقطه شکست تبدیل شود. این گونه بود که موضوع استقلال یوتیلیتی در مجتمع‌های بزرگدوباره در کانون توجه قرار گرفت.

بدیهی است پتروشیمی‌هایی مانند جم، به دلیل مقیاس تولید، تنوع سبد محصول، نقش در زنجیره پایین‌دست و وزن آنها در صادرات و ارزآوری، نمی‌توانند سرنوشت تولید خود را به پایداری یک تأمین‌کننده واحد گره بزنند. تجربه اخیر نشان داد هرگونه اختلال در یوتیلیتی متمرکز، فقط یک واحد را متوقف نمی‌کند، بلکه زنجیره‌ای از توقف، کاهش ظرفیت، افزایش هزینه و بی‌ثباتی قراردادی را به کل منطقه تحمیل می‌کند.

در چنین شرایطی، حرکت به سمت یوتیلیتی مستقل یا دست‌کم الگوی ترکیبی، یک پاسخ عقلانی به تجربه عینی بحران است. این همان مسیری است که پیش از این نیز در فاز سوم پتروشیمی جم، یعنی شرکت توسعه پلیمر کنگان، پی‌ریزی شده بود و اکنون با روشن‌تر شدن تبعات وابستگی متمرکز، اهمیت آن بیش از گذشته نمایان شده است.

پیش از این برخی از کارشناسان انرژی در موضوع طراحی یوتیلیتی برای مجتمع‌های پتروشیمی تاکید کرده بودن که نمی‌توان یک نسخه ثابت و واحد برای همه پروژه‌ها پیچید؛ چراکه انتخاب میان الگوی متمرکز و مستقل، بیش از آنکه تابع یک قاعده کلی باشد، به شرایط واقعی هر طرح، موقعیت جغرافیایی، سطح توسعه‌یافتگی منطقه، نوع محصولات، ظرفیت تولید و ملاحظات فنی و اقتصادی آن بستگی دارد.

به باور این کارشناسان، در مناطقی که هنوز زیرساخت‌های صنعتی به بلوغ نرسیده و خوشه‌های پتروشیمی به‌صورت کامل شکل نگرفته‌اند، احداث یوتیلیتی مستقل برای هر مجتمع می‌تواند هزینه سرمایه‌گذاری اولیه را به‌طور محسوسی افزایش دهد؛ چنان‌که در برخی برآوردها، این افزایش هزینه بین ۲۰ تا ۳۰ درصد نیز عنوان شده است. در چنین شرایطی، استفاده از یوتیلیتی متمرکز، دست‌کم در مرحله آغازین توسعه، می‌تواند از بعد اقتصادی برای سرمایه‌گذار جذاب‌تر باشد و سرعت شکل‌گیری پروژه‌ها را افزایش دهد.

در عین حال، همین کارشناسان هشدار داده بودند که در مناطق توسعه‌یافته و پرتراکم صنعتی، استمرار اتکا به مدل متمرکز به‌ویژه زمانی که چندین مجتمع بزرگ به یک منبع واحد وابسته باشند، می‌تواند به منشأ بحران تبدیل شود. به‌گفته آن‌ها، هرگونه اختلال در تأمین بخار، برق یا سایر سرویس‌های حیاتی در واحد مرکزی، این ظرفیت را دارد که به توقف زنجیره‌ای چند مجتمع منجر شود و دامنه خسارت را از یک واحد فراتر ببرد. تجربه اخیر در پارس جنوبی نیز به‎وضوح نشان داد که این هشدار صرفاً یک بحث تئوریک یا محافظه‌کارانه نبوده، بلکه ناظر بر یک ریسک کاملاً واقعی و پرهزینه است.

نکته مهمی که پیش از این از سوی کارشناسان انرژی مورد تأکید قرار گرفته بود، این است که چالش مدل متمرکز فقط به ریسک‌های فنی و احتمال توقف تولید محدود نمی‌شود. در کنار این مسئله، نوعی عدم توازن در مناسبات اقتصادی و قراردادی نیز در این ساختار شکل می‌گیرد که در بلندمدت می‌تواند به زیان مجتمع‌های مصرف‌کننده تمام شود.

بر اساس این تحلیل‌ها، هر جا تأمین یوتیلیتی در انحصار یک بازیگر قرار گیرد، دست بالاتر در تعیین قیمت، شرایط عرضه، نحوه قرارداد و حتی تفسیر تعهدات فنی نیز عملاً در اختیار همان تامین‌کننده خواهد بود. در چنین وضعیتی، مجتمع‌های پایین‌دستی یا مصرف‌کننده، نه‌تنها در معرض ریسک فنی ناشی از وابستگی قرار می‌گیرند، بلکه بخشی از اختیار اقتصادی و فرایندی خود را نیز از دست می‌دهند. به همین دلیل، استقلال یوتیلیتی برای مجتمع‌های بزرگ، اقدامی در راستای تقویت استقلال مدیریتی، کاهش ریسک قراردادی و بازگرداندن بخشی از قدرت تصمیم‌گیری به خود واحد تولیدی است.

در عین حال، جمع‌بندی کارشناسی این موضوع بر این مبنا قرار گرفته که عبور از ساختار متمرکز، الزاماً به معنای نفی کامل همه مدل‌های مشترک نیست. آنچه بیش از هر چیز اهمیت دارد، طراحی هوشمندانه و پروژه‌محور یوتیلیتی است که در آن، هر مجتمع بر اساس سطح حساسیت تولید، موقعیت مکانی، ظرفیت توسعه و الزامات پدافندی و اقتصادی خود، ترکیب مناسبی از استقلال و استفاده از زیرساخت‌های مشترک را انتخاب کند.

در همین چارچوب، پیش از این پیشنهاد شده بود که برخی سرویس‌های حساس و حیاتی مانند بخار، هوای ابزار دقیق و در مواردی نیتروژن، به‌صورت مستقل در داخل مجتمع‌ها تأمین شود تا ریسک توقف تولید به حداقل برسد. در مقابل، برخی خدمات زیرساختی نظیر آب یا بخشی از برق، در صورت وجود تضمین‌های فنی و قراردادی، می‌تواند همچنان از مسیرهای مشترک یا متمرکز تامین شود. همچنین استفاده از منابع مکمل مانند انرژی‌های تجدیدپذیر از جمله پنل‌های خورشیدی به‌عنوان یک پشتوانه کمکی برای تأمین بخشی از برق داخلی، از دیگر راهکارهایی است که می‌تواند تاب‌آوری مجتمع‌ها را در زمان بحران افزایش دهد.

برآیند این دیدگاه‌ها حاکی از آن است که برای مجتمع‌های بزرگ و تاثیرگذاری مانند جم، الگوی هیبریدی یا ترکیبی، یک رویکرد توسعه‌محور و آینده‌نگرانه است. این مدل، از یک‌سو مانع تکرار وابستگی مطلق و پرریسک گذشته می‌شود و از سوی دیگر، بدون تحمیل هزینه‌های غیرضروری، امکان بهره‌گیری از مزیت‌های زیرساختی موجود را نیز حفظ می‌کند.

به عبارت دقیق‌تر، مسئله امروز پتروشیمی‌های بزرگ این نیست که میان وابستگی کامل یا جدایی کامل یکی را انتخاب کنند؛ بلکه موضوع اصلی، بازطراحی معماری یوتیلیتی بر پایه تاب‌آوری، انعطاف‌پذیری و منافع بلندمدت تولید است. در چنین چارچوبی، حرکت به سمت استقلال تدریجی در حوزه یوتیلیتی، بیش از آنکه یک واکنش مقطعی به بحران اخیر باشد، یک تصمیم سنجیده برای تضمین پایداری تولید در سال‌های آینده است.

اهمیت این بحث زمانی بیشتر می‌شود که مدیرعامل پتروشیمی جم نیز با صراحت به خطای ساختار گذشته اشاره می‌کند. در جریان مجمع عمومی سالانه شرکت پتروشیمی جم، امیر اکبری موضعی روشن و کم‌سابقه اتخاذ کرد؛ موضعی که نشان می‌دهد در جم، مسئله یوتیلیتی به یک دستور کار جدی مدیریتی تبدیل شده است.

وی با اعتراف به اینکه ساختار «یوتیلیتی متمرکز» از منظر مهندسی و مدیریت ریسک، یک رویکرد اشتباه بوده است، تاکید کرد که مشاوران خارجی از سال‌ها پیش نسبت به خطرات این مدل ساختاری هشدار داده بودند.

اکبری همچنین با بیان اینکه هدف اصلی ما در پتروشیمی جم، دستیابی به استقلال از یوتیلیتی متمرکز است تا از وابستگی شدید واحدهای تولیدی به یک منبع واحد جلوگیری شود، تصریح کرد: سال جاری، سال اجرایی شدن طرح‌های استراتژیک برای خروج از این ساختار متمرکز و انتقال به سمت واحدهای یوتیلیتی مستقل خواهد بود.

این جملات و تصمیم، هم از نظر فنی و هم از حیث مدیریتی معنادار است. وقتی یک مدیرعامل در سطح جم، ساختار گذشته را «اشتباه» می‌خواند و سال جاری را «سال اصلاح ساختار» معرفی می‌کند، در واقع از یک تغییر پارادایم در نگاه به پایداری تولید سخن می‌گوید.

در مقابل این رویکرد، محمدهاشم نجفی اردکانی، مدیرعامل شرکت مبین انرژی خلیج فارس در مجمع عمومی سالانه این شرکت، اگرچه از بازگشت بخش عمده‌ای از مجتمع‌ها به مدار تولید خبر داد و بر آمادگی شرکت برای همکاری در توسعه زیرساخت‌ها تأکید کرده، اما در بخش مهمی از اظهاراتش، از مدلی دفاع کرده که عملاً استقلال تدریجی مجتمع‌ها را برنمی‌تابد.

به گفته وی، اگر شرکتی توان فنی، تخصص، سرمایه و امکانات لازم را برای احداث مجموعه کامل یوتیلیتی شامل نیروگاه برق، واحد بخار، واحد هوا، نیتروژن و آب بدون املاح داشته باشد، ما از این موضوع استقبال می‌کنیم.

اما بلافاصله این شرط را اضافه کرد که اما اینکه یک شرکت تنها بخواهد بخشی از خدمات، مانند تولید برق را به صورت مستقل انجام دهد و سایر خدمات را از مبین دریافت کند، مورد پذیرش شرکت مبین انرژی نیست، زیرا مدل کسب‌وکار ما مبتنی بر ارائه بسته کامل خدمات یوتیلیتی است.

نجفی‌اردکانی همچنین در این مجمع تاکید کرد که مبین انرژی مجموعه‌ای (پکیجی) از ۱۶ خدمت جانبی را به صنایع پتروشیمی ارائه می‌کند و هر مشتری متناسب با نیاز خود بخشی از این خدمات را دریافت می‌کند، بنابراین امکان تفکیک بخشی از خدمات و ادامه همکاری در سایر بخش‌ها وجود ندارد.

این موضع، هرچند از حیث منافع بنگاه مبین‌انرژی قابل فهم است، اما از نظر منافع کلان صنعت پتروشیمی و منطق تاب‌آوری، محل نقد جدی است؛ نخست آنکه در شرایطی که تجربه عینی جنگ، ضرورت تنوع‌بخشی به منابع تأمین را ثابت کرده، اصرار بر مدل «همه یا هیچ» با اصول مدیریت ریسک هم‌خوان نیست. اگر یک مجتمع بزرگ بخواهد بخار یا برق یا هوای ابزار دقیق خود را مستقل کند، اما در برخی سرویس‌ها همچنان از زیرساخت مشترک استفاده کند، این نه یک رفتار غیراقتصادی، بلکه نمونه‌ای از طراحی هوشمندانه و تدریجی برای کاهش ریسک است.

دوم آنکه الگوی بسته‌ای که نجفی‌اردکانی از آن دفاع می‌کند، با تجربه‌های موفق جهانی نیز هم‌راستا نیست. همان‌گونه که کارشناسان انرژی تاکید کرده‌اند، در آمریکا، عربستان، امارات و شرق آسیا، الگوهای ترکیبی، سهام‌داری مشترک، بکاپ‌گیری و تفکیک بخشی از خدمات، ابزارهای شناخته‌شده برای کاهش ریسک و تنظیم منافع هستند. بنابراین، محدود کردن مجتمع‌ها به خرید یک «پکیج کامل» از خدمات، بیشتر شبیه حفاظت از مدل سنتی کسب‌وکار است تا پاسخ‌گویی به نیازهای جدید صنعت.

سوم آنکه در منطق توسعه صنعتی، نباید تأمین یوتیلیتی به گونه‌ای سامان یابد که مصرف‌کننده بزرگ، حتی برای اصلاح ساختار خود نیز نیازمند عبور از سد یک انحصار عملی باشد. مجتمعی مانند جم، با مقیاس و اهمیتش، حق دارد الگوی بهینه خود را بر پایه محاسبات فنی، اقتصادی و پدافندی طراحی کند. این حق، نه تهدیدی برای صنعت، بلکه فرصتی برای افزایش تاب‌آوری کل منطقه است.

بدیهی است امروز برای پتروشیمی جم، استقلال یوتیلیتی یک تصمیم کلان مدیریتی برای صیانت از تولید، کاهش ریسک، ارتقای قدرت چانه‌زنی و تضمین پایداری در سال‌های پیش روست. تجربه اختلال در مبین‌انرژی، این واقعیت را با هزینه‌ای سنگین یادآوری کرد که دوران اتکای ساده‌انگارانه به هاب‌های متمرکز، به پایان خود نزدیک شده است. صنعت پتروشیمی ایران به‌ویژه در قطب‌های بزرگی مانند عسلویه و ماهشهر، اگر می‌خواهد در برابر بحران‌ها پایدار بماند، باید از الگوی صرفا متمرکز عبور کند و به سمت معماری چندلایه، ترکیبی و تاب‌آور یوتیلیتی حرکت کند. در این میان، تصمیم پتروشیمی جم برای بازنگری در این ساختار، اقدامی پیشرو و قابل دفاع در مسیر اصلاح صنعت است.